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人力资源管理HR4.0时代 HR你该干点啥?

作者:佚名出处:博客2014-11-27 06:12

  能干啥干啥。这是HR3.0版,意为“你能点干啥就干点啥”。这时企业为了应对市场的频繁变化,组织结构逐渐转变为事业部型或者矩阵型,在这个转变过程中,出现了一种被称为业务伙伴(BP)的HR的角色,强调不同母子公司(事业部型),业务单元之间(矩阵型)的人力资源管理职能的协同作用,以及对战略的支撑作用。因此要求HR具备更全面的专业素养,能够系统性的提出解决方案,在企业变革过程中是积极的参与者。

  BP的出现不是偶然,是企业发展到一定阶段时,HR角色从被动转变为主动、从单一专业领域向全面专业领域转变的必然结果。但是对于中国企业而言,BP来的有点早,在传统企业中一般采取垂直管理模式,而BP则是一种合作形式,最起码也应该是在矩阵型组织结构中才能发挥作用,这也是为什么目前在传统的集团企业中BP价值体现不明显。如果没有这种组织环境,BP不但不能发挥人力资源的协同作用,还会给其他业务单元“添乱”,把“伙伴”关系搞成“敌我”关系,因为任何业务单元都希望能够尽可能的独立运行,天然排斥这种外部“敌对势力”的渗透。BP只有在企业中具有横向管理线条中才适用,最佳环境是在流程型组织结构中。西方学者提出的很多理念来多自于西方企业实践,本土企业本着“拿来主义”的一贯作风,见了就拿,拿来就用,很多时候拿来仅仅是概念,导致这些理念水土不服,戴维·尤里奇来了也没有办法。

  BP的出现是企业人力资源管理职能升级换代的结果,一般在经理人团队中出现了专业的HR,同时人力资源管理职能开始由分工合作到系统化管理,导致很多事务性的人事管理工作被剥离出去,这样的企业多数的劳动者为企业创造价值,处于产业价值链下游(在中国市场),一线城市居多。一个优秀BP能从专业角度为业务单元提升人力资源管理职能短板,尽可能为业务单元提供系统化的人力资源支持,善于借助公司整体力量弥补业务单元的不足,双方构建一种长期合作、共同发展的伙伴关系,最终是为了提高企业人力资源管理系统的整体效能。

  在大变革时代,企业所处的市场生态变化将更加频繁,绝对的领导者因为市场变化而不再出现,每个企业都有各领风骚机会,这时企业对HR3.0的要求将发生改变,企业需要能够突破专业领域的HR,能干啥干啥的HR需要及时升级为一名要干啥干啥的HR。其实这时的HR已经不再是严格意义上的 HR了,因为对HR的要求已经逐渐跨越了专业范围。

  要干啥干啥。这是HR4.0版,意为“你要干啥就赶紧干啥”。这时的企业为了应对市场变化,垂直型的管理模式转变为流程型管理模式,在这个转变过程中,企业要求人力资源管理再次升级为一种相对独立的职能系统,也就是说人力资源管理终于从辅助性角色升级为主导性角色,“多年的媳妇熬成婆”,这种企业在中国非常少见,一些优秀的企业正在向这个方向迈进。这时HR终于可以干一些自己想干的事了,没有想法的HR是不可能成为HR4.0,企业需要的不仅仅是有想法的HR,而且是有独立想法的HR,在企业变革过程中是主要的推动者。这时人力资源职能分工彻底结束, HR除了在人力资源管理领域“多专多能”外,还需要其他领域的专业知识与技能,优秀的HR4.0熟悉公司各项业务流程,能够从全局角度审视未来的企业发展,设计出适合企业变革一整套方案,而这就是所谓的战略性人力资源管理的本质。

  如今,很多传统型企业常常把这个概念挂在嘴边,听起来“高大上”,其实不知道这个职能目前只有一个人能干,那就是关键经理人,因为只有这个人才具备条件。所谓战略性即全局性、长远性、重要性三性合一,战略型人力资源管理主要包括人才结构优化、人才选拔、能动性开发、人才效能改造、文化与品牌塑造等人力资源管理,由于战略性人力资源管理功能比较强大,HR版本太低的话系统不支持,因此人力资源部发动战略性人力资源管理纯粹是瞎折腾,这是企业形态特征所决定。

  只有升级到这个HR4.0时,人力资源才可以被称为人力资本,这时候企业通常会出现首席人才官之类的职位,所谓“首席”是指“最尊贵的位置”,如果CHO在人力资源管理中没有坐到最尊贵的位置,如何能对得起这个称呼,而中国的CHO恰恰是这样。其实何止是一个CHO,中国企业的C××们基本都没有坐到首席,只不过感觉VP听起来不够响亮罢了,首席官制的理想条件也是流程型组织,各职能系统能够独立运行,C××在各自的专业领域具有与CEO相同的职权,首席官制是一种分权机制,天然与集权型管理模式不匹配。这又是一个被本土拿来就用的理念,版本太低时,有些重要功能无法启动。

  在大变革时代,HR4.0由于有了相对独立的职权,可以根据企业战略要求,在专业领域主导变革实施,让人力资源的变革措施融入系统化的企业变革中,流程型组织结构可以有力的支撑这种变革实施。

  企业一直处于进化过程,因此HR将不断升级,未来HR将会升级到什么版本?这不是一个没有答案的问题,从企业形态进化规律来看,人力资源管理职能将一分为二,事务性职能将由各种工具、信息化系统、社会机构完成,管理性职能将赋予企业管理者,人力资源部将彻底消失。人力资源部是职能分工的结果,当职能分工变为系统化管理时,每个管理者都是HR,自然不需要专业的HR,人力资源管理将是管理者成长过程中的必修课,人力资源管理本身就是管理工作的必要组成部分,未来只不过回归本源罢了。当然,消失的不仅仅是人力资源管理部,很多专业职能部门都将消失,并以这种方式赋予管理者,只有这样才能称之为进化。

  在中国企业中绝不会只有四种定位,这四种仅仅是经典版,多数在企业中是HR1S、HR2S、HR3S……说明HR正在升级中,版本越高兼容性越强,功能越强大,需要个人能力素质越突出,在HR升级换代过程中,从变革执行者到变革推动者,从事务性工作到策略性工作,从被动服从到主动推进,人力资源管理重要性逐渐增强,以至于最后成为每个管理者的基本工作之一。在这个过程中,人力资源管理复杂性不断提升,需要借助于各种先进的管理工具,这些工具将在理念与实践的碰撞中诞生,代表着社会生产力的发展水平。

  在大变革时代,HR的升级将是一个痛苦过程,思维方式与行为习惯的固化将成为一种阻力,消耗HR大量的时间与精力,更重要的是在升级过程中,还要面对失败的风险,这需要HR同样具有“壮士断臂的勇气”,一旦选择进取,就必须放弃安逸,“开弓哪有回头箭”,当大变革的脚步渐渐接近时,只能预祝各位HR早日升级成功,变得功能更加强大。

  在本文中,HR仅仅是职能角色之一,细心的读者会发现,其他专业职能都将体现这种规律,这是企业进化的结果,任何企业成员都将受到相似的影响。

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关键词:HR4.0时代, HR,人力资源管理

责任编辑:瓦谷子

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