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法律顾问企业管理知识案例题专项训练

作者:佚名出处:博客2014-12-03 06:41

  虽然这个行业竞争非常激烈,但由于王林公司的产品比较特殊,与众多同类产品有所不同,专供某些厂家使用,再加上其质量过关,销售得力,所以王林公司在这个地区知名度较高。公司建立10年来,销售额由30余万元人民币发展到如今1800余万元人民币,员工也从2000年的20余人发展到今天的将近650人。看着这些数据,公司总经理梁波不禁经常得意地说:“嗨,总算没白费这10多年的功夫。”这倒也是事实,1999年,梁波初建公司时,困难重重,正是梁波带着一帮人,起早摸黑,没日没夜地干,才开发出了如今能使自己公司在市场立足的产品;而且,在销售方面,梁波也是一把好手,在他亲自带领下,公司的销售额在最初几年里扶摇直上。然而,伴随着公司的发展壮大,梁波感觉到自己直接管辖的人员过多,认识到了授权的必要性。梁波决定让公司的下级部门经理行使职能职权,例如生产部可以决定生产进度,销售部可以决定产品售价,财务部决定融资对象等。经过一段实践,梁波发现,尽管自己做了尝试,但下属中似乎没有能辅佐自己的将才。要么下属不明白自己要干什么,要么下属能力不足,因而梁波不敢授予太多权力,仍得时时检查工作,最后再由自己拍板。总之,与过去一样,梁波凡事都得亲自过问,对产品的生产、销售及原材料的采购,公司的财务、人事、资本耗费、广告、后勤等等都得自己最后拍板。对这次授权实践,梁波感到非常失望。

  尽管梁波身心憔悴,但自己的下属却似乎并不能完全了解他的苦心。几年前,曾有几位生产经理、销售经理对梁波大权独揽的现象表示不满。这次授权的尝试,各位经理又抱怨,梁波实际上什么都没有做,他所授的权限并不能保证经理们完成自己的任务,到头来,仍得向梁波请示;并且,在部门工作的权限不能得到保证的情况下,部门责任还得由自己全部担当,自己只能干着急却没有办法。甚至有人嘀咕,总经理有太强的权力欲。

  1.本案例中,王林公司在组织结构建立时,违背了(  )。

  A.目标原则

  B.责权利相结合的原则

  C.管理幅度原则

  D.集权与分权相结合的原则

  【解析】

  建立组织部门的原则包括:目标任务原则(组织结构设计必须以企业的战略任务和经营目标为出发点和归宿点);责权利相结合的原则(责任、权力、利益之间必须是协调的、平衡的和统一的);分工协作原则及精干高效原则;管理幅度原则(管理幅度的大小同管理层次的多少成反比关系);统一指挥原则和权力制衡原则;集权与分权相结合的原则。王林公司总经理管理的人过多,违背了管理幅度原则;权力过分集中,违背了集权与分权相结合的原则;部门经理没有实权,但要承担责任,违背了责权利相结合的原则。答案是BCD。

  2.在王林公司,部门经理根据分工的不同负责不同机构,例如生产部、销售部、财务部等。这种组织结构类型属于(  )。

  A.直线型结构

  B.职能型结构

  C.直线职能型结构

  D.矩阵型结构

  【解析】

  职能型结构下,职能机构受上一级直线指挥人员的领导,并在各自的业务范围内有权向下级直线指挥人员下达命令。直线职能型结构下,职能机构是行政领导的业务助手和参谋,不能直接向下级部门下达命令,只能进行业务指导。职能型结构与直线职能型结构的主要区别在于各级职能机构是否对下级拥有直接的指挥权。“梁波决定让公司的下级部门经理行使职能职权,例如生产部可以决定生产进度,销售部可以决定产品售价,财务部决定融资对象等。”材料表明职能部门是有实权的。答案是B。

  3.梁波在尝试授权的实践中,不敢向下属授予太多权力,最后都是由自己拍板。说明梁波没有认识到合理用人的艺术,这包括(  )。

  A.科学用人的艺术

  B.有效激励人的艺术

  C.准确选人的艺术

  D.适度治人的艺术

  【解析】

  合理用人的艺术包括:科学用人的艺术、有效激励人的艺术、适度治人的艺术。答案是ABD。

  4.梁波在尝试授权的实践中,认为下属中没有能辅佐自己的将才,导致这种情况的原因可能是组织中没有合理的人员配备,还可能是(  )。

  A.管理幅度过宽

  B.对下级授权违反了责权利相结合的原则

  C.授权太彻底

  D.对下属缺乏信任

  【解析】

  管理幅度过宽不是授权,而是集权,选项A可以排除;对下级授权违反责权利相结合的原则,会导致下属难以正确行使权力,选项B正确;授权太彻底会导致下属权力过大,也容易发现下属的才能,而不会无法发现人才,选项C可以排除;对下属缺乏信任也会导致下属的才能无法施展和发挥。答案是BD。

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关键词:法律顾问,企业管理,知识案例,知识管理

责任编辑:瓦谷子

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